Kaum ein arbeitsmarktpolitisches Schlagwort hat in den vergangenen Jahren eine derart steile Karriere hingelegt wie die Vier-Tage-Woche. Von Pilotprojekten in Grossbritannien bis zu einzelnen Schweizer Gemeindeverwaltungen reicht die Liste jener, die das Modell erproben, und die veröffentlichten Zwischenbilanzen klingen fast durchwegs euphorisch: weniger Krankheitstage, motiviertere Mitarbeitende, kaum Produktivitätseinbussen. Auch hierzulande haben Parteien, Gewerkschaften und Personalverbände das Thema längst für sich entdeckt und fordern, die Verwaltung möge mit gutem Beispiel vorangehen. Wer angesichts solcher Befunde noch Zweifel anmeldet, gerät rasch in den Verdacht, einem überholten Präsenzdenken nachzuhängen.
Gleichwohl lohnt sich ein nüchterner Blick auf die Datenlage. Die meisten Versuche wurden in Unternehmen durchgeführt, die sich freiwillig gemeldet hatten und folglich ohnehin über eine experimentierfreudige Führungskultur verfügten. Von einer repräsentativen Stichprobe kann also keine Rede sein. Hinzu kommt, dass die beteiligten Teams wussten, dass ihre Leistung beobachtet wurde – ein Effekt, den die Sozialforschung seit Jahrzehnten kennt und der die Ergebnisse systematisch verzerren dürfte.
Noch schwerer wiegt ein zweiter Einwand. Die Debatte wird vorwiegend aus der Perspektive wissensbasierter Büroberufe geführt, in denen sich Arbeit verdichten und in Meetings bündeln lässt. In der Pflege, im Detailhandel oder im öffentlichen Verkehr hingegen lässt sich eine Schicht nicht einfach komprimieren; dort bedeutet ein freier Tag mehr zwangsläufig zusätzliches Personal, das angesichts des herrschenden Fachkräftemangels schlicht nicht vorhanden ist. Eine flächendeckende Einführung liefe daher Gefahr, eine neue Spaltung zwischen privilegierten und weniger privilegierten Berufsgruppen zu schaffen.
Das heisst keineswegs, dass die Diskussion überflüssig wäre. Sie hat vielmehr einen wunden Punkt der Arbeitswelt freigelegt: die verbreitete Erfahrung, dass ein erheblicher Teil der Arbeitszeit von unproduktiven Sitzungen, ständiger Erreichbarkeit und administrativem Leerlauf aufgezehrt wird. Gerade hier läge der eigentliche Hebel. Ein Unternehmen, das seine Abläufe kritisch durchleuchtet und überflüssige Routinen streicht, gewinnt Spielraum – ob es diesen in Form eines freien Freitags, flexibler Tagesstrukturen oder zusätzlicher Weiterbildung weitergibt, ist dann eine nachgelagerte Frage.
Statt also über eine starre Formel zu streiten, sollten Sozialpartner und Politik den Blick auf passgenaue Lösungen richten. Ein Logistikbetrieb im Mittelland braucht andere Modelle als ein Softwareunternehmen in Zug, und ein Spital wiederum andere als eine kantonale Steuerverwaltung. Die Vier-Tage-Woche mag für manche die richtige Antwort sein; als universelles Rezept für eine gesündere Arbeitswelt taugt sie jedoch nicht. Wer ernsthaft an besseren Arbeitsbedingungen interessiert ist, sollte zuerst fragen, wofür die Zeit eigentlich verwendet wird – und erst danach, wie viele Tage die Woche haben soll.