Zwei Papiere für ein Vorhaben

Als Frau Berger im Januar die Projektleitung übernahm, fand sie in der Ablage zwei Papiere, die dasselbe Vorhaben beschrieben: eine Zielsetzung vom Frühjahr und eine Zielstellung vom Herbst. Beide seien äquivalent, versicherte ihr Vorgänger am Telefon. Beim genauen Lesen widersprachen sie sich allerdings in drei Punkten.

Solche Überschneidungen sind in gewachsenen Betrieben keine Seltenheit. Jede Abteilung formuliert ihre eigenen Ziele, niemand streicht die alten, und am Ende arbeiten zwei Teams an derselben Sache, ohne voneinander zu wissen. Berger entschied deshalb, die gesamte Planung zu überdenken, statt ein weiteres Dokument hinzuzufügen.

Ihr erster Schritt war unbeliebt: Die Hälfte der wöchentlichen Sitzungen erklärte sie für überflüssig. Wer eine Zahl brauche, solle im gemeinsamen Ordner nachschlagen, den alle zur Verfügung haben; wer eine Entscheidung brauche, solle anrufen. Die Freitagsrunde, in der jeder vorlas, was ohnehin im Protokoll stand, fiel ersatzlos weg.

Dennoch blieb der Widerstand gering, zumal nichts abgeschafft wurde, ohne dass es ersetzt worden wäre. Für jedes Team entstand ein Plan, der auf dessen Aufgaben zugeschnitten war: kurz, in Stichworten, mit einer einzigen Kennzahl statt sieben. Die Technik bekam andere Vorgaben als der Einkauf — insofern war der alte Einheitsbogen ohnehin ein Kompromiss gewesen.

Nach einem halben Jahr meldeten sich in einer internen Umfrage auch Kritiker: Ein Drittel vermisste den Austausch am Freitag, der neben Zahlen eben auch Klatsch und Sorgen transportiert hatte. Berger führte daraufhin einen Kaffeetermin ein, zu dem niemand kommen muss.

Sie kann zufrieden sein mit dem, was erreicht wurde, hält sich mit Urteilen aber zurück. Ob die neue Ordnung zuverlässig trägt, zeigt sich erst beim nächsten Wechsel an der Spitze. Papiere überleben Personen, sagt Berger; Gewohnheiten nicht.