Vor vier Jahren galt Jonas Reber als visionär. Sein Start-up-Unternehmen in Winterthur wollte Lieferketten transformieren: eine Software, die kleinen Betrieben zeigt, welche Zulieferer ihren eigenen Fabriken vorgelagert sind. Der Werbespruch „Sehen, was hinter dem Regal steht“ war ein Volltreffer.
Eine einzige Werbeaktion an einer Messe in Basel konnte damals mehr Wirkung zeigen als ein halbes Jahr Verkaufsarbeit. Im zweiten Jahr liess sich die Zahl der Kunden verdreifachen, die Steigerung beim Umsatz war stetig, und Investoren machten unverbindliche Zusagen, die sich wie Versprechen anhörten.
Dann stieg der Zinssatz in zwei Schritten. Höhere Zinsen verknappen das Kapital für junge Firmen; aus den Zusagen wurde nichts, und die Ungewissheit im Team wuchs mit jeder Woche, in der eine Zahlung ausblieb.
Reber reagierte sukzessiv statt radikal. Die Verlagerung der Entwicklung nach Porto senkte die Kosten, und die Preise liess er nach Branche variieren. Was in der Presse tendenziell als Rückzug gelesen wurde, war in Wahrheit eine Transformation des Geschäftsmodells: weg vom einmaligen Verkauf, hin zum Abonnement.
Heute beschäftigt die Firma achtzehn Leute, vergleichsweise wenige für ihren Ruf. Unschlagbar sei man nirgends, sagt Reber; die Wettbewerbsfähigkeit hänge an einem einzigen Vorteil, nämlich daran, dass man die Branche wirklich kenne. Der Nutzen für den Kunden müsse tangibel sein, in Franken, nicht in Folien.
Vom nächsten Wirtschaftswunder spricht er nicht mehr. „Die Wesentlichkeit einer Idee zeigt sich erst, wenn das Geld knapp wird“, sagt er. Viele Firmen aus seinem Jahrgang seien zugrunde gegangen, nicht weil ihre Idee schlecht gewesen wäre, sondern weil sie zu lange an der ersten Fassung festgehalten hätten.