Jahrzehntelang galt eine schlanke Lagerhaltung als Zeichen guter Führung. Wer Teile erst bestellt, wenn er sie braucht, bindet kein Kapital. Diese Logik funktioniert, solange Schiffe fahren, Grenzen offen sind und ein Zulieferer nicht ausfällt.
Mehrere Störungen haben gezeigt, wie teuer ein fehlendes Teil werden kann. Ein Fahrzeug ohne einen einzigen Halbleiter bleibt ein unverkäuflicher Haufen Material. Die Ersparnis am Lager war klein, der Verlust durch den Stillstand gross.
Die Reaktionen sind unterschiedlich ausgefallen. Manche Betriebe halten heute Reserven für kritische Teile, andere haben zwei Zulieferer in verschiedenen Regionen aufgebaut, wieder andere verlangen Einblick in die Lieferkette ihrer Lieferanten.
Alle drei Wege kosten Geld, und dieses Geld erscheint in der Buchhaltung sofort, während der verhinderte Schaden unsichtbar bleibt. Genau darin liegt die Schwierigkeit: Ein Vorrat, der nie gebraucht wird, sieht wie ein Fehler aus.
Für kleine Unternehmen ist die Lage schwieriger. Sie haben weniger Marktmacht und erfahren spät, dass ein Lieferant in Schwierigkeiten steckt. Branchenverbände versuchen, gemeinsame Lager zu organisieren, was Vertrauen unter Konkurrenten verlangt.
Die Lehre der letzten Jahre ist unbequem, weil sie einer Gewohnheit widerspricht. Eine Kette wird nicht dadurch stabil, dass jedes Glied möglichst günstig ist, sondern dadurch, dass sie an ihrer schwächsten Stelle Reserven hat.